【編者按】“天行健,君子以自強(qiáng)不息”。誕生、發(fā)展、停滯、突破、創(chuàng)新……是每一個(gè)企業(yè)可能都要經(jīng)歷的歷程或階段。相近的歷史，類似的結(jié)構(gòu)，同樣的困境，而有新的破解之道，南通四建在建筑企業(yè)中率先走出了一條新路子?，F(xiàn)轉(zhuǎn)載一篇關(guān)于南通四建改革發(fā)展的文章，供大家學(xué)習(xí)借鑒。

南通四建集團(tuán)有限公司改革發(fā)展紀(jì)實(shí)

改革創(chuàng)新中奮進(jìn)超越的鐵軍勁旅

1958年誕生的南通四建經(jīng)風(fēng)見雨，歷程艱辛，一代代南通四建人在改革創(chuàng)新中不斷書寫著歷史。1984年參加援藏建設(shè)，承建了西藏拉薩飯店工程，被西藏自治區(qū)人民政府授予“高原建設(shè)鐵軍”稱號(hào)，為江蘇省捧得第一尊魯班獎(jiǎng)。1994年承建的上海江蘇大廈地下3層，地上43層，是當(dāng)時(shí)上海浦東最高建筑。這項(xiàng)工程江蘇省政府投資6億多元，是江蘇省有史以來(lái)在省外投資最大的一個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)的江蘇省省長(zhǎng)季允石親自掛帥，江蘇省建委、建工局組織實(shí)施，耿裕華擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理。2007年，公司總包施工的上海華敏帝豪大廈，地下4層，地上60層，建筑面積18.62萬(wàn)平方米，是上海浦西最高建筑。目前公司具有國(guó)家房屋施工總承包特級(jí)資質(zhì)，先后獲得18項(xiàng)魯班獎(jiǎng)，在江蘇首創(chuàng)魯班獎(jiǎng)七連冠，作為一個(gè)法人代表建筑企業(yè)，魯班獎(jiǎng)總數(shù)名列江蘇省第一。擁有18家控股子公司，是集建筑施工、房產(chǎn)開發(fā)、智能科技、樓宇智能科技服務(wù)、經(jīng)營(yíng)和投資于一體的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)、跨區(qū)域發(fā)展的大型建筑企業(yè)集團(tuán)。2009年企業(yè)經(jīng)濟(jì)逆市上揚(yáng)，營(yíng)業(yè)總額達(dá)到134億元。特別是2000年企業(yè)改制以來(lái)的快速穩(wěn)健發(fā)展令同行刮目相看，年施工產(chǎn)值遞增率保持在36%以上。

從股份制改造到股權(quán)流轉(zhuǎn)機(jī)制，合力之基、活力之源

——產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新再創(chuàng)新

建筑企業(yè)改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革、股份制改造、法人治理結(jié)構(gòu)改革，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)投入多元化、風(fēng)險(xiǎn)社會(huì)化、動(dòng)力群體化。企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制改革是人們思想和利益關(guān)系的重大調(diào)整，是一件非常艱巨的系統(tǒng)工程。南通四建努力創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度改革，在推動(dòng)企業(yè)體制轉(zhuǎn)換上力求新突破。

1997年，南通四建實(shí)行“增量擴(kuò)股”，完成了第一次改制。通過改制，在一定程度上調(diào)動(dòng)起了員工的積極性。但是，由于改制不徹底，又形成了新的大鍋飯，機(jī)制改革還未釋放出對(duì)企業(yè)發(fā)展。歷史跨入21世紀(jì)，南通四建作為國(guó)有建筑企業(yè)已走過了40多年歷程，如何進(jìn)一步提速再發(fā)展是一個(gè)企業(yè)高管層無(wú)法回避的問題。2000年公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，國(guó)有資產(chǎn)全部退出，實(shí)現(xiàn)了從地方國(guó)營(yíng)到民營(yíng)企業(yè)的根本性改革。改制中，公司一反國(guó)有企業(yè)改制“先改后買”的傳統(tǒng)模式，創(chuàng)新改制操作程序，實(shí)施“先買后改”，即把企業(yè)原來(lái)員工作為核心群體，以集體名義和政府談判把企業(yè)購(gòu)買過來(lái)，然后在企業(yè)內(nèi)部再以一種被大部分員工接受的方式進(jìn)行利益的重新分配。企業(yè)內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，把分公司、工程處以上管理骨干、優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理和優(yōu)秀財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等共200人的企業(yè)骨干精英層作為重點(diǎn)持股對(duì)象，本著自愿的原則進(jìn)行入股，并且200人人均持股，建立起經(jīng)營(yíng)者持大股、企業(yè)骨干參股的股權(quán)結(jié)構(gòu)，組成一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，將政府的資產(chǎn)購(gòu)買回來(lái)。股權(quán)結(jié)構(gòu)的合理性和股東的廣泛性，充分激發(fā)和調(diào)動(dòng)了整個(gè)管理層的積極性。選舉公司董事會(huì)成員時(shí)，采取了以200人人均一票的絕對(duì)民主形式進(jìn)行無(wú)候選人海選，最后一次性成功選舉出公司新一屆董事會(huì)和高管團(tuán)隊(duì)。公司還明確：不把職工作為包袱推向社會(huì)，所有員工工齡不作一次性買斷，不讓一個(gè)職工下崗，使全體員工極大地增強(qiáng)了對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期歸屬感和責(zé)任感。一些與企業(yè)一同成長(zhǎng)起來(lái)的“師傅級(jí)”員工，后來(lái)在公司的快速發(fā)展中都進(jìn)入了輔助管理崗位，在穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展中做出了很大貢獻(xiàn)，成為企業(yè)的寶貴財(cái)富。公司根據(jù)建筑企業(yè)的特殊性和公司的客觀實(shí)際，確定了投資者和經(jīng)營(yíng)者合二為一的權(quán)力結(jié)構(gòu)模式，即決策層與經(jīng)營(yíng)層的設(shè)置采取董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，其他董事會(huì)成員兼任主要市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理者。實(shí)踐證明，這種權(quán)力結(jié)構(gòu)大大提高了公司董事會(huì)決策的執(zhí)行力和行政效力。

改制后，換屆通過海選、民主推高管的辦法選舉產(chǎn)生了企業(yè)的高官團(tuán)隊(duì)。2003年10月，公司董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)換屆，為了使全體股東充分履行自己的民主權(quán)利，讓所有股東以至全體員工親身感受到公平、公正、透明，在全體股東中采用“海選”的辦法，不確定候選人，以無(wú)記名投票民主選舉的方式，再一次性成功選舉產(chǎn)生了公司新一屆董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。

股權(quán)是一把雙刃劍。南通四建完成地方國(guó)營(yíng)企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)的根本性改制后，為增強(qiáng)董事會(huì)成員的責(zé)任心，3年內(nèi)將股本增加到了公司章程規(guī)定的500萬(wàn)元以上。企業(yè)成功改制后，公司董事會(huì)成員所持有的股份占到了公司總股份的58%。隨著時(shí)間的推移，股東中有少數(shù)大股東接近退休年齡。按《公司法》規(guī)定，股東就是公司的所有者，大股東始終可以保持出資者地位，是公司的主要決策者，而一線創(chuàng)造效益的主要經(jīng)營(yíng)骨干，即使很優(yōu)秀也只能是高級(jí)打工者，無(wú)法參與公司決策和分紅。這樣，勢(shì)必形成兩個(gè)利益群體。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個(gè)企業(yè)只能是一個(gè)利益共同體，否則，企業(yè)就難以和諧發(fā)展。2006年，經(jīng)公司股東會(huì)討論確定，實(shí)施第三次改革，設(shè)立相應(yīng)機(jī)制，實(shí)施股權(quán)流轉(zhuǎn)。一是股權(quán)退出機(jī)制：凡是調(diào)離公司、與公司解除勞動(dòng)合同的股東所持股權(quán)，死亡股東的股權(quán)，未能當(dāng)選董事或退休的大股東所持的大部分股權(quán)，都必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，按規(guī)定的方式退出轉(zhuǎn)讓股權(quán)。股權(quán)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定時(shí)間為：調(diào)離公司、與公司解除勞動(dòng)合同的股東在辦理人事關(guān)系的同時(shí)辦理股權(quán)轉(zhuǎn)讓手續(xù)；符合董事候選人條件的大股東（持股金額500萬(wàn)元以上），在選舉中未能當(dāng)選董事的，必須在三年內(nèi)辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓手續(xù)，剩余持股額不超過200萬(wàn)元。大股東必須在退休當(dāng)年辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓；因年齡原因不能成為董事候選人的大股東可在達(dá)到退休年齡時(shí)辦理大部分股權(quán)的轉(zhuǎn)讓。持股為實(shí)際分紅股本200萬(wàn)元以下的股東退休后可自愿選擇持股額，轉(zhuǎn)讓所持股權(quán)。死亡股東的親屬自股東死亡之日起三年內(nèi)必須轉(zhuǎn)讓所持全部股權(quán)。股權(quán)退出、轉(zhuǎn)讓的方式為：退休股東、死亡股東的股權(quán)按當(dāng)年的評(píng)估價(jià)向職工持股會(huì)轉(zhuǎn)讓。其他情況的股權(quán)轉(zhuǎn)讓一律按不高于原股本金額的價(jià)格進(jìn)行轉(zhuǎn)讓（評(píng)估價(jià)低于股本額時(shí)按評(píng)估價(jià)轉(zhuǎn)讓）。注冊(cè)股東因與公司解除勞動(dòng)合同、職務(wù)變動(dòng)、讓?shí)彙⑼诵莸惹闆r導(dǎo)致不符合注冊(cè)股東條件者，從不符合之日起不再享受注冊(cè)股東權(quán)利，僅享受一般股東權(quán)利，公司每年辦理一次注冊(cè)股東退出名冊(cè)的工商變更手續(xù)。公司每年進(jìn)行一次股權(quán)現(xiàn)值評(píng)估，所有轉(zhuǎn)出的股權(quán)均由職工持股會(huì)先行收購(gòu)。二是股東和董事會(huì)的進(jìn)入機(jī)制：凡是新當(dāng)選的董事必須在三年內(nèi)將其股本增至500萬(wàn)元以上。因注冊(cè)股東減少需要補(bǔ)足注冊(cè)股東數(shù)時(shí)，可由股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組從符合注冊(cè)股東條件的股東中推薦，經(jīng)董事會(huì)同意，股東大會(huì)通過后成為新增注冊(cè)股東。原則上三年認(rèn)定一次?，F(xiàn)無(wú)股權(quán)的且符合初次認(rèn)購(gòu)股權(quán)條件的公司經(jīng)營(yíng)骨干，經(jīng)股權(quán)領(lǐng)導(dǎo)小組推薦，董事會(huì)同意，股東大會(huì)通過后，認(rèn)購(gòu)部分股權(quán)，成為新增股東，進(jìn)入職工持股會(huì)。注冊(cè)股東以外的股東由職工持股會(huì)進(jìn)行統(tǒng)一管理，職工持股會(huì)股權(quán)不參加選舉。規(guī)定股權(quán)必須是南通四建的在職在崗的人員持有，體系設(shè)置就有效保證了股權(quán)不被繼承。這樣，公司的股東就始終處于流動(dòng)狀態(tài)，股權(quán)始終掌握在公司在職在崗的經(jīng)營(yíng)骨干手里，讓每一個(gè)優(yōu)秀的員工都有上升的管道，極大地調(diào)動(dòng)一批年輕有為的經(jīng)營(yíng)者的積極性，使他們能夠看到希望：只要工作努力就能進(jìn)入公司決策層，肩負(fù)起決策企業(yè)的重任。股權(quán)流轉(zhuǎn)、股東和董事會(huì)進(jìn)入及退出機(jī)制的建立，較好地解決了企業(yè)保持穩(wěn)定發(fā)展的重大課題，實(shí)現(xiàn)了公司高層平穩(wěn)而有序的流動(dòng)。這是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制的根本性調(diào)整，是對(duì)傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新，開創(chuàng)了企業(yè)機(jī)制創(chuàng)新的先河。2009年，集團(tuán)公司召開了第十四次、第十五次股東會(huì)。大會(huì)按照公司《章程》規(guī)定和股東意愿，圓滿完成了換屆選舉工作，選舉產(chǎn)生了新一屆董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)成員，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)順利交接，實(shí)現(xiàn)了公司的平穩(wěn)過渡。5名注冊(cè)股東因年齡等不同原因退出注冊(cè)股東，增補(bǔ)了5名新的注冊(cè)股東，注冊(cè)股東進(jìn)退出機(jī)制順利實(shí)施。公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成功換屆。注冊(cè)股東隨著職務(wù)的變動(dòng)，股權(quán)也隨之調(diào)整到公司《章程》規(guī)定的范圍以內(nèi)，股權(quán)流轉(zhuǎn)機(jī)制順利實(shí)施。企業(yè)發(fā)展靠的不是人治，靠的是制度管理。注冊(cè)股東進(jìn)退出機(jī)制優(yōu)化了股東年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專業(yè)結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展實(shí)現(xiàn)了向制度管理的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變，用制度保證了企業(yè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)生機(jī)制，標(biāo)志著企業(yè)機(jī)制由設(shè)想變成了現(xiàn)實(shí)。股權(quán)流轉(zhuǎn)機(jī)制為企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展注入了無(wú)限活力和生命力，成為企業(yè)持續(xù)快速長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的動(dòng)力和源泉。企業(yè)機(jī)制的實(shí)質(zhì)性運(yùn)行，為一代代后繼人才繼承公司的事業(yè)變成了現(xiàn)實(shí)可能，為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰、打造百年老店奠定了基礎(chǔ)，標(biāo)志著公司將會(huì)走向更大的輝煌。

建筑企業(yè)改革的核心是產(chǎn)權(quán)制度改革、股份制改造。從2000年多層持股、以股聯(lián)心，到2003年換屆通過海選、民主推高管，再到現(xiàn)在股權(quán)合理順利流轉(zhuǎn)，初步走出了一條順應(yīng)市場(chǎng)需求、迎合行業(yè)發(fā)展規(guī)律、符合自身特點(diǎn)的產(chǎn)權(quán)制度改革路子。改制過程中“所有員工不作一次性買斷”、“股權(quán)流轉(zhuǎn)”等做法，都深深印下了南通四建的烙印，成為獨(dú)具特色的“南通四建模式”。

從母子體系投資經(jīng)營(yíng)相結(jié)合到完全分離，裂變之門、應(yīng)變之法

——組織架構(gòu)創(chuàng)新再創(chuàng)新

企業(yè)在特定體系下總會(huì)有成長(zhǎng)極限，這與企業(yè)特定的運(yùn)行體系和組織結(jié)構(gòu)有固定的關(guān)系和規(guī)律。南通四建人在遇到困難時(shí)，順時(shí)而為，因勢(shì)而變，及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)美好未來(lái)。

集團(tuán)化發(fā)展是南通四建人的順時(shí)之舉

改制后，公司發(fā)展走上了快速渠道。為適應(yīng)公司迅速發(fā)展，實(shí)施了集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略，即在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“裂變”，建立諸多獨(dú)立法人子公司，構(gòu)建起以投資、控股為紐帶的母子公司結(jié)構(gòu)體系。

——建立一級(jí)獨(dú)立法人的專業(yè)子公司。南通四建先后將下屬電梯公司、房地產(chǎn)公司、裝飾裝潢公司、建筑設(shè)計(jì)院、建筑工程質(zhì)量檢測(cè)中心等下屬單位改制為獨(dú)立法人的專業(yè)子公司。專業(yè)子公司實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。專業(yè)子公司的成立，實(shí)現(xiàn)了做專做精的目標(biāo)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中接受了磨練，提高了經(jīng)營(yíng)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了做專做精做強(qiáng)專業(yè)的目的。

——建立獨(dú)立法人的地區(qū)子公司。南通四建以“差異性發(fā)展，區(qū)別化經(jīng)營(yíng)”為發(fā)展思路，把公司所屬的地區(qū)分公司建成獨(dú)立法人體系，分別在上海、南京和南通注冊(cè)成立了上海金安泰、南京金恒泰和南通金萬(wàn)象三家公司，使企業(yè)真正地融入到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的城市化、區(qū)域化。地區(qū)子公司建立后，成為企業(yè)在該地區(qū)的成本核算中心、人財(cái)物調(diào)度中心和區(qū)域管理中心，有效提升了管理層次，縮短了管理半徑，實(shí)現(xiàn)了扁平化管理。

集團(tuán)化戰(zhàn)略的實(shí)施，有效解決了管理成本高、市場(chǎng)壁壘和地方保護(hù)難以打破等諸多制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸問題，對(duì)激勵(lì)企業(yè)內(nèi)有能力的經(jīng)營(yíng)者具有極大作用，使企業(yè)的發(fā)展有了更多的支撐點(diǎn)，步入飛速發(fā)展發(fā)展的快車道：年施工產(chǎn)值改制之初僅有6億元，2004年已達(dá)到70億，2006年已經(jīng)突破100億元，這種發(fā)展速度是空前的。

多元化經(jīng)營(yíng)是南通四建轉(zhuǎn)型發(fā)展的新戰(zhàn)略。

擁有50年歷史的南通四建已初步積累了自己的品牌優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、人才優(yōu)勢(shì)，形成了房屋建筑、土木工程和環(huán)境建設(shè)的深化設(shè)計(jì)與施工承包為一體的配套集成能力。為推進(jìn)集團(tuán)化戰(zhàn)略的實(shí)施，公司穩(wěn)扎穩(wěn)進(jìn)，堅(jiān)持外向型發(fā)展，兼并重組與多元經(jīng)營(yíng)并舉，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。

——利用主業(yè)優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)公信力，大力發(fā)展相關(guān)多元產(chǎn)業(yè)。公司在以建筑施工為主的基礎(chǔ)上，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，經(jīng)營(yíng)方式努力由建筑施工轉(zhuǎn)向多元經(jīng)營(yíng)，拉長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)鏈：一是向主業(yè)的上游延伸，發(fā)展勘探設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)業(yè)。加大對(duì)南通市華德房地產(chǎn)有限公司的資金投入，成立了南通潤(rùn)佳置業(yè)有限公司、叁和房地產(chǎn)有限公司、福潤(rùn)房地產(chǎn)有限公司等。集團(tuán)公司在不長(zhǎng)時(shí)間里已取得了60%以上的回報(bào)。二是向主業(yè)下游延伸，發(fā)展裝飾業(yè)、樓宇智能服務(wù)、機(jī)電及電梯安裝維修業(yè)、物業(yè)管理等，構(gòu)建房建主業(yè)下游的產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢(shì)，尋求企業(yè)利潤(rùn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。隨著多元產(chǎn)業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中比重的增加，專業(yè)子公司成為企業(yè)利潤(rùn)的中心，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也快速攀升，2009年已接近4億元。

——拓寬服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)建樓宇智能科技服務(wù)業(yè)。公司抓住信息化、智能化的時(shí)代機(jī)遇，以專業(yè)子公司的人才、技術(shù)、管理優(yōu)勢(shì)為支撐，認(rèn)真分析智能化工程服務(wù)現(xiàn)狀和樓宇設(shè)備及運(yùn)營(yíng)管理現(xiàn)狀，成立了科技服務(wù)公司，創(chuàng)建了樓宇智能科技服務(wù)業(yè)。這種為社會(huì)機(jī)構(gòu)提供智能服務(wù)的新型商業(yè)模式具有廣闊的發(fā)展空間和巨大的發(fā)展?jié)摿?，是可以無(wú)限復(fù)制的，是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的方向。社會(huì)機(jī)構(gòu)種類眾多，它不僅僅包括行政辦公系統(tǒng)，還包括一大批房產(chǎn)商開發(fā)的樓盤，也包括一些商務(wù)中心大樓、賓館、學(xué)校和一些社會(huì)的辦公大樓等，所以科技服務(wù)業(yè)領(lǐng)域空前寬廣，發(fā)展前景極為廣闊。加強(qiáng)樓宇運(yùn)營(yíng)管理，從技術(shù)維保轉(zhuǎn)向技術(shù)服務(wù)，把樓宇智能科技服務(wù)升級(jí)為技術(shù)改造，進(jìn)而整合成一個(gè)完整齊全的系統(tǒng)，提供節(jié)能型、永久性服務(wù)，這是公司今后努力發(fā)展的方向，也是創(chuàng)百年老店的根本舉措。同時(shí)，公司要以節(jié)能服務(wù)業(yè)為突破口，推廣節(jié)能新技術(shù)，推行合同能源管理，搶灘節(jié)能產(chǎn)業(yè)，推進(jìn)社會(huì)機(jī)構(gòu)節(jié)能技術(shù)改造，為創(chuàng)建節(jié)約型社會(huì)不懈努力。

——整合優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建多種合作伙伴關(guān)系。企業(yè)的最終發(fā)展水平關(guān)鍵是看它的資源整合能力。企業(yè)的實(shí)力如何，就是看它能在多大范圍內(nèi)對(duì)資源進(jìn)行整合，整合資源范圍越大，生存能力越強(qiáng)。公司根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需求，創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，通過組織協(xié)調(diào)、優(yōu)化配置優(yōu)勢(shì)資源，構(gòu)建了多種合作伙伴關(guān)系。一是與房產(chǎn)開發(fā)商合作。與通過多年合作具有較好信譽(yù)且產(chǎn)生信任的開發(fā)商，建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系，與之達(dá)成協(xié)議，規(guī)避了市場(chǎng)上一些不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)了合作雙方的雙贏發(fā)展。二是與同行優(yōu)勢(shì)企業(yè)合作，建立同業(yè)聯(lián)盟。利用南通特級(jí)企業(yè)多的資源優(yōu)勢(shì)，通過建筑業(yè)商會(huì)和建筑業(yè)協(xié)會(huì)，實(shí)現(xiàn)特級(jí)企業(yè)聯(lián)盟，聯(lián)合投資、共同投標(biāo)，推進(jìn)企業(yè)更多地進(jìn)入高層次市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，拓展市場(chǎng)發(fā)展空間。三是跨行業(yè)合作，建立非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟。非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立為企業(yè)跨入藍(lán)海提供了成功的模式。合作雙方將各自的核心價(jià)值注入對(duì)方的核心，突破了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)受要素制約的瓶頸，交織著推動(dòng)雙方品牌的飛速成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)了資源真正的互動(dòng)和共享。

成立達(dá)海投資公司實(shí)現(xiàn)母子公司體系歷史性跨越。

當(dāng)前國(guó)家政策對(duì)年施工產(chǎn)值10個(gè)億和100個(gè)億的建筑企業(yè)是同樣的尺度，因此企業(yè)做得越大，所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。集團(tuán)母公司南通四建屬經(jīng)營(yíng)性公司，如何有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)這些現(xiàn)實(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)，成為公司高管層縈繞在心頭要解決的首要問題。

集團(tuán)母子公司體系經(jīng)過多年運(yùn)作，已形成協(xié)同發(fā)展、共同壯大的格局。但是，隨著集團(tuán)母公司—南通四建集團(tuán)有限公司規(guī)模的迅速擴(kuò)張，管理鏈條拉長(zhǎng)，管理程序增多，邊際效應(yīng)下降。它集投資、經(jīng)營(yíng)于一身，存在安全、質(zhì)量等風(fēng)險(xiǎn)，其運(yùn)營(yíng)情況直接影響到整個(gè)集團(tuán)各個(gè)子公司的生存和發(fā)展，母子公司之間存在相互干擾現(xiàn)象。因此，管理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)已不能滿足現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。為增強(qiáng)投、融資功能，提高資本運(yùn)營(yíng)能力和資金效益，成立了達(dá)海投資有限公司，向企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)融資，對(duì)重大投資項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審和投資。同時(shí)，為有效規(guī)避母子公司體系的風(fēng)險(xiǎn)，適應(yīng)公司實(shí)現(xiàn)更大規(guī)?；?jīng)營(yíng)，2009年達(dá)海投資公司成功收購(gòu)并控股南通四建、華德房產(chǎn)公司等子公司的股權(quán)，標(biāo)志著達(dá)海投資公司成功運(yùn)營(yíng)。達(dá)海投資公司已經(jīng)選舉產(chǎn)生了首屆董事會(huì)，步入正規(guī)化運(yùn)營(yíng)軌道。

達(dá)海投資公司作為母公司，投資與經(jīng)營(yíng)已經(jīng)完全分離，專門從事投資事業(yè)，不再進(jìn)行任何直接經(jīng)營(yíng)，不存在任何生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也就不會(huì)影響任何一個(gè)子公司的發(fā)展。達(dá)海投資公司可以吸納更多的社會(huì)資本，集中精力大力投資回報(bào)率高、效益好的行業(yè)，有效增強(qiáng)了集團(tuán)的投融資功能，提高資本運(yùn)營(yíng)能力和資金效益。每個(gè)子公司都自成體系，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，獨(dú)立核算，獨(dú)立發(fā)展，互不干擾，相互之間沒有連帶的經(jīng)濟(jì)法律責(zé)任，它們的發(fā)展?fàn)顩r也就不會(huì)影響到整個(gè)母子公司體系的有效運(yùn)行，徹底解決了母子公司之間的制約作用，使母子公司體系更合理、更先進(jìn)、更可行。達(dá)海投資公司的成功運(yùn)營(yíng)是對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的一次根本性、結(jié)構(gòu)性調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了母子公司體系的歷史性跨越，為公司今后的發(fā)展提供了強(qiáng)大動(dòng)力和創(chuàng)造了更加廣闊的自由空間。這是管理理念和管理思路的一次大變革，為集團(tuán)將來(lái)做大做強(qiáng)做久、實(shí)現(xiàn)新的更大飛躍奠定了極好的基礎(chǔ)。

從江蘇省第一尊魯班獎(jiǎng)到江蘇省魯班獎(jiǎng)總數(shù)第一，

精品之路、經(jīng)典之魂——科技工藝創(chuàng)新再創(chuàng)新

中國(guó)建筑工程魯班獎(jiǎng)是是中國(guó)建筑界至高無(wú)上的榮譽(yù)，更是所有建筑企業(yè)的不懈追求。1984年南通四建參加援藏建設(shè)，承建了西藏拉薩飯店工程。四建人克服了氣候惡劣、高原缺氧和施工中意想不到的困難，捧回了江蘇省第一尊魯班獎(jiǎng)。此后南通四建發(fā)揚(yáng)“艱苦創(chuàng)業(yè)，團(tuán)結(jié)拼搏，戰(zhàn)必求勝，爭(zhēng)創(chuàng)一流”的鐵軍精神，在全國(guó)20多個(gè)省市400多個(gè)施工點(diǎn)上留下了一座座見證人類社會(huì)發(fā)展的精品工程。最為自豪的是，南通四建在中國(guó)大地上建造了18項(xiàng)流傳千古的魯班獎(jiǎng)工程，為中國(guó)建筑界乃至世界歷史刻下了文明進(jìn)步的痕跡。特別是最近7年來(lái)，作為一個(gè)獨(dú)立法人的建筑企業(yè)，南通四建每年榮獲一個(gè)魯班獎(jiǎng)，首創(chuàng)“七連冠”記錄，也成為江蘇省獲魯班獎(jiǎng)總數(shù)最多的建筑企業(yè)。

鑄經(jīng)典工程，開百年老店。

公司董事長(zhǎng)耿裕華曾經(jīng)說過：“中國(guó)5000年的文明積淀看什么？建筑不能不看。我們將永遠(yuǎn)感謝這個(gè)時(shí)代賦予的黃金機(jī)遇，用我們的辛勤和汗水，用我們的聰明和才智書寫藍(lán)天下新的輝煌，我們將無(wú)愧于這個(gè)偉大的時(shí)代?！蹦贤ㄋ慕▎T工都有一個(gè)共識(shí)：建筑不僅是一個(gè)時(shí)代的標(biāo)志，更是一種任重而道遠(yuǎn)的事業(yè)。建筑是最具社會(huì)性和技術(shù)性的造型藝術(shù)。正是在此理念的支撐下，公司員工認(rèn)識(shí)到了魯班獎(jiǎng)的真諦：魯班獎(jiǎng)是建筑業(yè)至高無(wú)上的榮譽(yù)，他不僅僅是一種榮耀，更是一種責(zé)任和鞭策。所以，他們都具有一種追求卓越的精神，樹立起一種好無(wú)止境的理念，形成了一種永不滿足的追求精神。因此，每做一項(xiàng)工程每一位員工都以對(duì)國(guó)家、對(duì)民族、對(duì)社會(huì)高度負(fù)責(zé)的嚴(yán)肅謹(jǐn)慎態(tài)度為起點(diǎn)。他們?cè)诔薪恳豁?xiàng)工程時(shí)，都把它當(dāng)作是為人類與大自然融合的杰作，當(dāng)作現(xiàn)代文明進(jìn)程的標(biāo)志，當(dāng)作造福當(dāng)代，流芳后世，具有超越時(shí)空的功能價(jià)值和審美價(jià)值的藝術(shù)品來(lái)建造。

建筑企業(yè)產(chǎn)品的特殊性，決定了質(zhì)量是企業(yè)的生命的極端重要性。卓越的優(yōu)質(zhì)工程是建筑施工企業(yè)的象征和代表，是一種巨大的無(wú)形資產(chǎn)。建筑企業(yè)只有建造出讓人放心居住的建筑工程，創(chuàng)造出綠色、環(huán)保、低碳、節(jié)能的宜居精品，才能做大做強(qiáng)和做久。南通四建歷經(jīng)多年發(fā)展，形成了“鑄經(jīng)典工程，開百年老店”的核心價(jià)值觀，制定了“質(zhì)量興企、科技強(qiáng)企”戰(zhàn)略。公司根據(jù)建筑行業(yè)特點(diǎn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，確立了“建一項(xiàng)工程，樹一座豐碑，占一方市場(chǎng)”的名牌精品戰(zhàn)略。工程建設(shè)中，依靠現(xiàn)代管理手段，積極采用先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和工藝，大量使用新材料，注重環(huán)保節(jié)能，實(shí)施綠色施工。多年來(lái)的精品戰(zhàn)略促使優(yōu)質(zhì)工程層出不窮，促進(jìn)公司工程質(zhì)量逐年邁向新的高度，質(zhì)量品牌實(shí)現(xiàn)了歷史性突破。公司共榮獲18項(xiàng)魯班獎(jiǎng)、7項(xiàng)國(guó)優(yōu)銀獎(jiǎng)、1項(xiàng)詹天佑獎(jiǎng)、5項(xiàng)全國(guó)用戶滿意工程獎(jiǎng)、107項(xiàng)江蘇省“揚(yáng)子杯”獎(jiǎng)、41項(xiàng)上海市“白玉蘭”獎(jiǎng)以及400多項(xiàng)其他省級(jí)以上優(yōu)質(zhì)工程獎(jiǎng)。

注重策劃控制，創(chuàng)建過程精品

精品工程作為人類文明的載體，在規(guī)劃設(shè)計(jì)過程、建造過程、運(yùn)營(yíng)過程中體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步，它投資回報(bào)高、科技含量高，綜合體現(xiàn)了生態(tài)、人文、節(jié)能、藝術(shù)、環(huán)保等特征。創(chuàng)建精品工程不僅是為了提升企業(yè)的綜合實(shí)力，而且要更好地滿足客戶的需求和期望。國(guó)家對(duì)“魯班獎(jiǎng)”工程質(zhì)量的復(fù)查、評(píng)審尚無(wú)明確的標(biāo)準(zhǔn)，只要求“優(yōu)中選優(yōu)”，優(yōu)質(zhì)之中選精品。公司仔細(xì)分析精品工程的特點(diǎn)和難點(diǎn)，在施工過程中，對(duì)其難點(diǎn)進(jìn)行攻關(guān)，變普通做法為精致做法，變單一呆板做法為靈活多樣做法。從細(xì)節(jié)做起，把每一個(gè)細(xì)節(jié)都做好做精，最終把難點(diǎn)變成亮點(diǎn)。

——注重項(xiàng)目組織策劃。公司充分認(rèn)識(shí)到：創(chuàng)建精品工程是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，南通四建因此特別注重統(tǒng)籌規(guī)劃、整體策劃，把目標(biāo)管理貫穿于創(chuàng)精品工程的全過程。公司嚴(yán)格創(chuàng)優(yōu)策劃工作，選擇適宜項(xiàng)目進(jìn)行申報(bào)，并對(duì)確定申報(bào)“魯班獎(jiǎng)”的項(xiàng)目進(jìn)行前期的創(chuàng)優(yōu)策劃，制定“魯班獎(jiǎng)”工程創(chuàng)優(yōu)策劃書。質(zhì)量策劃是項(xiàng)目創(chuàng)優(yōu)的基礎(chǔ)。工程質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，首要是精心開展質(zhì)量策劃，制定詳細(xì)的單位、分部分項(xiàng)工程施工方案，用科學(xué)、合理、先進(jìn)技術(shù)，采取最經(jīng)濟(jì)的手段去保證質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。南通四建在工程投標(biāo)之際，就明確了爭(zhēng)創(chuàng)精品工程的質(zhì)量目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行分解，層層圍繞目標(biāo)開展工作，以工作質(zhì)量保證工序質(zhì)量，以工序精品保證過程精品，以過程精品保證工程精品。同時(shí)集聚優(yōu)秀人才，選派優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，精心挑選施工經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬、責(zé)任心強(qiáng)的成員組成合理、精干、高效的項(xiàng)目管理班子。精品工程必須有先進(jìn)的工藝，進(jìn)行科學(xué)的組織。公司非常注重工藝、材料、施工設(shè)備策劃，保證精品工程的每個(gè)分項(xiàng)工程都運(yùn)用工法或編制作業(yè)指導(dǎo)書，在工法或作業(yè)指導(dǎo)書中確定具體的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工藝參數(shù)，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以規(guī)范為基礎(chǔ)，以高質(zhì)量水平為對(duì)比，提出更高的要求。精品工程中大量使用環(huán)保、節(jié)能優(yōu)質(zhì)材料。針對(duì)工程施工組織及工序工藝要求，策劃選擇適宜的施工設(shè)備、工具，優(yōu)選設(shè)備參數(shù)，確保設(shè)備先進(jìn)并滿足施工及工藝的要求?？萍紕?chuàng)新是創(chuàng)優(yōu)的資源基礎(chǔ)，南通四建始終把科技創(chuàng)新作為創(chuàng)優(yōu)的主動(dòng)力和確保工程質(zhì)量的支撐點(diǎn)。2009年度魯班獎(jiǎng)工程——江蘇移動(dòng)通信樞紐工程在施工中應(yīng)用了住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部十項(xiàng)新技術(shù)中九大項(xiàng)二十四小項(xiàng)及其他新技術(shù)七項(xiàng)，取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。同時(shí)組織QC攻關(guān)小組，使工程技術(shù)難點(diǎn)轉(zhuǎn)化成工程亮點(diǎn)，并對(duì)優(yōu)秀的成果進(jìn)一步總結(jié)和整理，總結(jié)新工法的宣傳和推廣，從而為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下堅(jiān)實(shí)的資源基礎(chǔ)。

——強(qiáng)化精品工程過程控制。精品工程是做出來(lái)的，是管理出來(lái)的。從某種程度上說，也是控制出來(lái)的。過程控制包括方方面面，南通四建每做一項(xiàng)工程，都在“嚴(yán)”字上把好關(guān)，在“細(xì)”字上下功夫，真正體現(xiàn)細(xì)節(jié)出精品，細(xì)部見功夫，以“過程精品”保證“精品工程”。嚴(yán)格控制各階段的工程質(zhì)量是工程創(chuàng)優(yōu)的重點(diǎn)。工程設(shè)計(jì)階段，對(duì)爭(zhēng)創(chuàng)“魯班獎(jiǎng)”的工程項(xiàng)目，在施工前對(duì)部分工作內(nèi)容進(jìn)行施工二次設(shè)計(jì)。工程施工階段，通過作業(yè)指導(dǎo)書、技術(shù)交底等明確施工工藝、工藝做法；工序檢驗(yàn)實(shí)行自檢、互檢、交接檢的“三檢”制度及隱蔽工程驗(yàn)收制度；施工工藝進(jìn)行全過程控制。裝飾裝修工程的質(zhì)量直接影響到建筑產(chǎn)品的質(zhì)量，是創(chuàng)建精品工程過程以及質(zhì)量控制的重點(diǎn)和難點(diǎn)，為此，南通四建總是控制裝飾裝修工程質(zhì)量達(dá)到美觀、實(shí)用、不空裂、平齊劃一、施工精細(xì)、安全環(huán)保等效果，以保證和延續(xù)建筑產(chǎn)品的壽命。有效管理精品工程后評(píng)價(jià)是對(duì)創(chuàng)建精品工程經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和推廣。每項(xiàng)精品工程竣工后，均對(duì)工程進(jìn)行全面的總結(jié)分析，概括并歸納精品工程項(xiàng)目在工程質(zhì)量、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理等多方面的主要成功經(jīng)驗(yàn)和汲取的教訓(xùn)，在精品工程質(zhì)量控制方面提煉出工程的亮點(diǎn)，以便作為經(jīng)驗(yàn)推廣并為工程評(píng)優(yōu)做準(zhǔn)備?？傊?，創(chuàng)建精品工程整體策劃、構(gòu)思是先導(dǎo)，過程控制是基礎(chǔ)，科技創(chuàng)新是支撐，綜合管理協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。

一切財(cái)富對(duì)于后人，向來(lái)不僅是贈(zèng)予，而且也是使命。站在21世紀(jì)的起跑線上，南通四建在建筑美好生活、提高人民生活水平，特別是在改善居住環(huán)境方面，負(fù)有不可推卸的光榮責(zé)任。公司將在繼續(xù)履行社會(huì)責(zé)任的基礎(chǔ)上，攜手所有合作伙伴，鼎力合作，用一流素質(zhì)，為打造百年老店、成就百年基業(yè)而努力奮斗，為社會(huì)繁榮、人民幸福安康做出更大的貢獻(xiàn)！